2021-11-28 01:27:21

国家电网公司全面提升人力资源管理水平

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来源:环球体育app


  2017年是电力体制改革、国资国企改革全面落地的关键年,也是公司内部改革的深化年。当前,公司深化“两个转变”,发展和改革任务十分艰巨,全面提升人力资源管理水平,将为电网发展和公司发展提供组织、机制和人才保障。

  人力资源作为第一资源,在企业要素构成中具有核心支配作用。当前,电力体制改革和国资国企改革深入推进,公司发展改革任务繁重、国际化进程加快,对公司组织模式、运营机制、人工成本管控、考核激励、队伍结构优化、人才竞争等提出了严峻挑战。记者获悉,新的一年,公司将坚持“四个引领”带动人力资源工作。

  战略引领。围绕公司发展战略和总体规划,认真研究外部政策和市场环境,综合考虑单位之间、专业之间、各类用工之间、内外部之间的关系,集中力量打攻坚战、“啃硬骨头”,解决主要矛盾,突破“瓶颈”,充分发挥人力资源在企业要素配置中的核心支配作用。

  市场引领。重点围绕“四个市场”(电力市场化改革、金融和产业单位市场化运营、国际市场开拓、内部人力资源市场运行),充分发挥市场在人力资源配置中的调节作用。根据市场需求、市场供给、市场规则,优化组织架构和业务流程,加快形成市场化劳动用工和薪酬分配机制,实现“六能”(管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减),调动员工主动性、积极性、创造性,提高组织快速响应能力、市场开拓竞争能力。

  人才引领。大力实施人才强企战略,弘扬“工匠精神”,创造人才选用育留一体化成长环境,形成系统完整的员工成长“路线图”,确保员工“扑下身子钻技术”“衣带渐宽终不悔”。重点选拔培养引进一批具有国际视野、战略思维、创新精神的高层次经营管理人才,一批全球能源互联网、特高压、智能电网、大数据、云计算、金融、国际化等方面的高端紧缺专业人才,一批技术高超、技艺精湛的高技能人才,打造和稳定企业核心骨干力量。

  “三全”引领。根据新形势新任务动态优化提升“三集五大”体系,拓展人力资源集约管理广度和深度,打造纵向“串联”与横向“并联”相统一的网格化人力资源管控模式。

  人力资源工作具有较强的政策性、技术性和艺术性,关系公司健康长远发展和员工切身利益。做好人力资源工作,需要处理好三个方面的关系。

  “刚”和“柔”的关系。公司人力资源管理各项工作部署、制度标准等一经确定,必须要发扬“钉钉子”精神,刚性执行、一抓到底,不能搞变通、打折扣、做选择;也要以“五位一体”、内部人力资源市场、信息平台为依托,推行柔性组织方式和用工方式,打破地域、身份、单位等壁垒,促进业务协同、资源共享,强化“用人不养人”理念,改变“增业务就要增人、增机构”的惯性思维,扭转“一方面人才浪费、一方面人力缺乏”的局面。

  记者了解到,2017年,公司人力资源工作将以信息平台为支撑,优化分层管理模式,强化激励机制,强化人员退出,实现内部市场高效运作,盘活存量2.9万人。

  “前”和“后”的关系。一线是企业生产经营、市场竞争的“前沿阵地”,要转变思想认识,把业务末端变成管理前端,优化一线组织模式和职责界面,增强一线在市场占领、客户服务、应急抢修等方面的灵活处置权,加强人才、薪酬等资源向一线倾斜;管理机关和业务支撑机构要保持人员精干、运行高效,做好决策指挥、考核监督、技术研发、保障服务等工作。

  “外”和“内”的关系。对外要积极沟通交流、争取政策支持,主动把改革压力变为动力和机遇,加强与国内外同行业对标找差距;也要眼睛向内,立足公司丰富的人力资源,强化计划、考核、分配、信息化等管控手段,做好人员配置、福利保障、培训开发等专业服务,激发内生动力,释放员工潜能,促进人力资源合理流动、高效配置,根本解决结构性用工矛盾。

  2017年公司“两会”提出,坚持以改革创新为强大动力,通过持续创新解决制约公司和电网发展的各种难题。改革创新,是新形势下做好人力资源工作的题中应有之义。

  公司副总工程师、国网人资部主任吕春泉在会议总结讲话中谈到:“今年公司两会上,舒印彪董事长部署了今年十个方面的重点工作,其中多项任务与人力资源工作密切相关。”记者在会上了解到,为改进提升人力资源工作,国网人资部坚持问题导向,组织开展了人力资源诊断分析和书面调研,并多次到基层实地专题调研,对公司人力资源管理现状和重点难点问题进行了全面摸底。2017年,人资工作将在提升“三集五大”体系和深化三项制度改革方面发力,实现“七个突破”。

  变革配售电业务组织方式。加快出台园区供电机构设置和人员配置标准、混合所有制供电公司机构组建、供电服务指挥平台试点工作方案、乡镇供电所设置标准等指导意见,研究针对增量配电混合所有制公司相关业务审批权限下放等问题。

  深化“三集五大”体系建设。研究充实党务工作机构设置和人员配置意见。对“三集五大”机构优化,把机构设置更精简、干部配备更精干、业务流程更顺畅、用工配置更高效作为检验业务集约成效的标准。

  调整直属单位“三定”核定方式。进一步创新直属单位机构编制管控模式,对非市场化单位,从严从紧控制机构编制;对市场化单位,用工规模通过人工成本计划倒逼用工总量机制来体现。高度市场化的少数单位,由董事会自主决定“三定”调整方案,实行报备管理。

  改进劳动用工管理。结合各单位用工配置实际情况,合理确定招聘计划,进一步优化招聘策略,加强一线紧缺岗位、艰苦边远地区、新兴业务领域补员力度。进一步深化内部人力资源市场建设,通过挂职锻炼、人才帮扶、劳务协作、人员借用等方式,引导各类用工高效配置和合理流动。

  完善薪酬激励机制。强化工资总额分配的效益导向,提高利润总额、净资产收益率、EVA(经济增加值)、市场占有率等在工资增量分配中的权重。完善岗位绩效工资制度体系。在地市公司层面稳妥建立职员职级序列。完善岗位分红激励试点方案。适时启动项目分红激励试点。市场化单位建立多元化分配方式,加快与市场接轨。

  细化差异化考核体系。将加大差异化考核力度,研究细化公司内部电网监管类、市场竞争类企业分类,以差异化、市场化和投入产出效率为重点,统筹考虑经济效益和社会贡献,进一步完善分类考核体系,明确业绩考核导向。

  强化员工培训和人才培养。科学设计新员工入职集训课程。着力开展全球能源互联网、金融、国际商务等高层次人才专项培训,以及新能源、电子商务、信息安全等新兴业务领域人才培养。


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